IT建設紊亂之殤 CIO需要“能掐會算”

    乙方項目經理換人后，雙方已經沒有人愿意再詳細溝通了，于是大家就懵懵懂懂地開始干活。期間又因為設備未到、乙方拆借實施人員、實施人員錯誤實施、甲方網絡組核心成員不斷從事其他無關工作等一系列原因把工期不斷地推后。后來是甲方網絡工程師不斷地加班學習設備的使用，不斷發(fā)現(xiàn)并更正過往實施的問題，到網絡核心設備基本穩(wěn)定使用時，已經是整個企業(yè)搬遷至工業(yè)園一年以后的事情了。

    這個案例看似荒唐可笑，其中不乏戲劇性的橋段，實際上卻不停地在你我的公司中發(fā)生……

    流程嚴絲合縫 仍難免暗渡陳倉

    案例中W公司的前任信息部領導在合適的時間里做了相應的網絡規(guī)劃，并且按照相應的規(guī)則走通了公司一切的流程，但后來新任信息部領導卻還是發(fā)現(xiàn)了方案的不合理之處。試想，如果問題沒有被發(fā)現(xiàn)，原方案真的被部署下去了，恐怕意味著未來某個時間點整個項目的推倒重來吧。推倒重來不只意味著之前的IT投資完全失敗，還有那段時間里對主營業(yè)務的影響。這個案例出現(xiàn)的信息化投資過度算是給前任信息部領導交了學費了。

    有多少企業(yè)在上業(yè)務系統(tǒng)的時候因為沒調查清楚需求，就匆匆抱著幻想上線，結果非但沒有促進業(yè)務反而嚴重遏制了業(yè)務的發(fā)展;多少企業(yè)短時期內反復地更換業(yè)務系統(tǒng)，導致業(yè)務流程不斷地經歷梳理、優(yōu)化、固化、僵化的過程;多少企業(yè)從此業(yè)務越來越差，業(yè)務部門越來越沒有信心，對業(yè)務和信息化同時失去了信心，最終上業(yè)務系統(tǒng)時就活活把活力充沛的企業(yè)給“上死”了!而即使業(yè)務軟件是符合企業(yè)需求的，而滿目瘡痍的硬件一樣會逐漸拖垮整個業(yè)務系統(tǒng)。

    不是群策群力 是高昂的管理費用

    該案例中當?shù)诙追桨赋雠_后，整個管理層對方案持懷疑態(tài)度，沒有可靠技術人員可以把關的情況下，W公司關心的是方案本身的結果，并不是產生方案的過程是否是合理的，導致了一伙不明真相的群眾參與進來，不斷地對方案提出質疑，進行論證。

    在極不確定的環(huán)境中，對決策時機的把握更加重要。我們知道每艘輪船都有一名目標專一的船長。在大型、復雜的現(xiàn)代企業(yè)中，這類“船長”即使沒有數(shù)百名，也可能會有幾十名之多。如何協(xié)調這些核心領導者，使他們能夠引領企業(yè)應對不斷變化的環(huán)境和需求，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一項重大挑戰(zhàn)。

    我想需要采取的第一項基本舉措就是，確定擔任這些核心角色的人員。有些企業(yè)可能只有少數(shù)幾個核心角色，有些企業(yè)的核心角色可能會多達20個、150個，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加強互動與合作，從而能更有效地制定出關鍵決策;另一方面，企業(yè)又必須設置足夠量的核心角色，才能使整個決策層有效利用企業(yè)員工所掌握的知識，以及企業(yè)自身與其他組織的關系。

    在不確定條件下進行決策，往往需要整個企業(yè)中的多名人員開展細致的討論。因此，需要設立相應的流程和方案來確定如何提出問題，如何分析問題，以及如何做出決策，還需要明確每位經理的職責，這樣在討論和決策結束后，這些經理才會全力以赴，確保決策得到成功執(zhí)行。另外，還要盡量地讓核心角色既可以共享知識成果又可以全力以赴地肩負自己的責任。