（AD）不是制度僵硬，而是人僵硬

                              作者：杜書伍 (聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)總裁兼執(zhí)行長)

    制度辦法的由來，是由有經(jīng)驗(yàn)的人，針對某項(xiàng)作業(yè)可能發(fā)生的不同狀況，加以整理、分類后，找出最好的處理方法。而后，要求每個人都依照此一方法來執(zhí)行，讓作業(yè)的效率質(zhì)量得以提升。

    然而，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，作業(yè)可能出現(xiàn)的種種狀況，其發(fā)生的頻度，往往有很大的落差。例如全部可能發(fā)生的狀況有五十種，最常出現(xiàn)的三種狀況，經(jīng)常就涵蓋了九０％的發(fā)生率；最常出現(xiàn)的五種狀況，可能涵蓋了九八％的發(fā)生率；而其余的四十五種狀況，合計(jì)可能僅有二％的發(fā)生率。也由于這四十五種狀況發(fā)生率極低，一般稱為「特例」或「異?！?。

    由于制度辦法是設(shè)計(jì)來讓人運(yùn)用，不能太復(fù)雜；倘使五十種情況都要加以規(guī)范，制度辦法將變成非常龐雜，訂定的心力與時間成本，將會相當(dāng)?shù)母?。更何況制度一旦龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高落實(shí)執(zhí)行的難度。所以，一般只會選擇達(dá)九八％發(fā)生率的五種狀況作規(guī)范，而其它四十五種發(fā)生率只有二％的狀況，就不做規(guī)范。

    雖然如此，并不代表發(fā)生率較低的這四十五種狀況，就不在制度規(guī)范內(nèi)。一個條文完備的制度（法律、合約），往往最后都有類似「如有未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上情況如經(jīng)主管單位裁決，不在此限」等條件，其用意即在說明，這其它四十五種或更多的可能狀況，應(yīng)經(jīng)由功能主管來裁定。此一做法，讓制度不必龐雜，卻能因應(yīng)例外狀況靈活變化；也可以說，加了此一條文，就可以因應(yīng)所有的狀況。因此，制度是可以涵蓋所有的狀況的，也可以說制度是「活」的。

    然而，為何組織內(nèi)經(jīng)常有人把制度執(zhí)行得很僵硬？同時也有很多人誤認(rèn)為，只要有規(guī)范，就是限制，就是僵硬？其問題是出在「人」。

    一、大部份的人，不了解最后條文的存在及其用意，以為只有「被明確規(guī)范」的五種狀況才是「被允許的」，其余狀況都不行。因此，當(dāng)發(fā)生其它狀況時，就直接排拒之，而不知應(yīng)呈報主掌的功能主管來裁決，當(dāng)然就會發(fā)生「可行」而不行的狀況。

    二、當(dāng)功能性的主管在理解、判斷不在「明確規(guī)范中」的情況時，經(jīng)常會因?yàn)槌杀?、風(fēng)險等專業(yè)考慮，而裁示「不準(zhǔn)」，容易讓執(zhí)行者產(chǎn)生「特殊申請也沒有用」的印象。更何況功能主管偶爾也會裁示失誤，更加深執(zhí)行者的這個錯誤認(rèn)知。

    三、具強(qiáng)烈「本能叛逆」者，他習(xí)慣暢行無阻，任何不順其「暢行無阻」者都會排斥，都認(rèn)為有問題，更甚而會強(qiáng)烈批判；而不習(xí)慣平心靜氣的去了解、請教，以真正掌握制度的精神及其特質(zhì)。所以長期以來，這類人會認(rèn)為只要是制度就是限制，就是僵化，就是不對，而經(jīng)常停留在制度的排拒者、批判者的情況；不知不覺中，形成組織的邊緣人，自然也很難成為稱職的管理者（因?yàn)楣芾淼囊E就是要能善用制度化管理）。

    所以，大家應(yīng)該理解設(shè)計(jì)制度的觀念及方法，并應(yīng)改變觀念─「制度是活的」。當(dāng)出現(xiàn)「例外」、「異?！箷r，應(yīng)報請主管來判斷、裁示，從中學(xué)習(xí)主管對「特例」、「異常」事物的判斷思考邏輯，提升自己的判斷力。

    同時必須切記，不要因?yàn)樘囟ā赴咐挂呀?jīng)主管判定過了，就以為可以自行決行（不管是「核可」案例或「否決」案例）。因?yàn)椤柑乩?、「異?！箷驗(yàn)闀r空的不同，或是策略思考的改變，而出現(xiàn)相同狀況裁決不同的結(jié)果。而且，有時候?yàn)榱俗屩贫绒k法被「落實(shí)遵守」，主管會要求「特例」、「異常」必須經(jīng)由裁決才可以執(zhí)行，若非如此，制度辦法的基本精神將會逐步喪失，運(yùn)作又將逐漸淪為混亂的局面。畢竟「特例」、「異?！箷霈F(xiàn)的比例很小，每次呈報并不花費(fèi)太多時間；倘使「特例」、「異?！沟谋壤信噬嫩E象，應(yīng)修改制度將其增列到涵蓋范圍當(dāng)中。

    最后，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是「特例」、「異?！挂欢ㄒ?jīng)由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產(chǎn)生盲點(diǎn)，隨著時空的變化及經(jīng)驗(yàn)的累積，要靠人不斷的修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。

    本文取材自「聯(lián)強(qiáng)EMBA」，為聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)內(nèi)部管理課程主題
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【作者簡介】
杜書伍先生現(xiàn)任聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)總裁兼執(zhí)行長。杜先生創(chuàng)新銷售、配送、維修三合一的創(chuàng)新經(jīng)營模式，在杜先生的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)已成長為亞太最大3C通路商，被入選美國《商業(yè)周刊》評選的全球IT百強(qiáng)，并獲「臺灣十大國際品牌」、「臺灣非常好的管理企業(yè)」等殊譽(yù)，杜先生個人也被推選為「臺灣信息產(chǎn)業(yè)開拓史十大關(guān)鍵人物」。

【聯(lián)強(qiáng)簡介】
聯(lián)強(qiáng)國際（Synnex）集團(tuán)是針對高科技產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，提供整合型服務(wù)的跨國公司。 銷售全球三百大領(lǐng)導(dǎo)品牌，涵蓋資訊電腦、移動通訊、電子元件等領(lǐng)域的七千多項(xiàng)產(chǎn)品。 營運(yùn)據(jù)點(diǎn)遍布全球29個國家與地區(qū)，181個城市、為全球第三大、亞洲第一大高科技通路商。