案例透視CIO職場辛酸：復雜的小團體
從萬寧路中心廣場出來的時候，天空中的云朵遮住了春日陽光，黃潤林一腳急剎車，差點闖了紅燈。他打開車窗深吸一口氣，望著廣場上踢毽子的老人們，想想自己這陣子忙碌的生活，不禁羨慕起他們的悠閑自得。
黃潤林是迅馳移動公司CIO。半個月前，他同公司的首席運營官和銷售部總監協商了IT管理平臺銷售系統的構建方案。銷售部要求一個月后銷售系統流程框架要基本成型，以滿足公司日益擴大的銷售業務。昨天下午，他打電話給項目經理鄭才詢問銷售系統的落實情況，鄭才竟報告說銷售系統按原計劃完不成了，時間起碼要延長一個月。黃潤林馬上把鄭才叫到了辦公室。
“什么原因？是技術上有困難嗎？”黃潤林有點著急地問。“既有技術問題，也有人手問題。”鄭才低聲說。
“人手？你是不是搞錯了，我已經把最得力的團隊和助手交給了你，你怎么還說缺人手？”黃潤林有些不高興。
“您說得沒錯黃總，但是我們團隊缺的是有經驗的員工，我需要有銷售系統搭建和運營經驗的老手，目前我一個人做項目太慢也太難了。”鄭才緊張地干咳了兩下后說到。
“我叫你來不是只來做技術開發的，你是項目經理，該會管理你的團隊，難道你不會教你的團隊做事嗎？技術問題我可以讓咨詢公司幫你解決;人手我看足夠了，其他問題你自己解決，半個月后我要看到成果。”黃潤林不解也不耐煩地大聲說。
鄭才深吸一口氣，皺了皺眉說：“黃總，我自己能力有限，您要是不換個助手來幫我，我自己會主動離開的。”說完后，沒等黃潤林答復就離開了辦公室。
黃潤林又吃驚又氣憤，他緩過神后想到可能確實有什么不對勁的地方，馬上讓秘書通知銷售系統項目部第二天上午9點開會。
節外生枝黃潤林一大早來到辦公室，看了看墻上的鐘表，7：50。他努力回憶這一個月來鄭才的表現，從被高薪挖到迅馳公司，到被任命為銷售系統項目經理，黃潤林沒看到他有任何消極怠工的情緒，還有幾次看到他加班到深夜。倒是從同一家公司挖來的賈立讓黃潤林覺得不是很滿意，一個月已經有2次遲到早退記錄，還看到過他在銷售項目部和鄭才聊天。想到這里，黃潤林覺得鄭才的這次爆發一定是受了賈立的影響。
一個月以前，鄭才和賈立原是某通訊大公司的信息部項目主管和助理，年前迅馳公司擴大業務，需要盡快上馬銷售系統，當時信息技術部急需這方面的人才，黃潤林了解到賈立和鄭才原公司的銷售系統已很成熟，并且兩人一直在管理銷售系統，鄭才還參與了系統研發上線，于是黃潤林高薪挖來了賈立和鄭才。考慮到要把賈立分配到鄭才的團隊，容易造成新老員工小團體利益，不利于今后公司的管理，就把賈立安排在財務系統團隊做項目經理馬赫的助理。
“叮叮叮”電話的鈴聲打斷了黃潤林的思緒，他拿起聽筒，傳出財務部總監急促的聲音，“老黃，你那邊財務系統風險管控做得怎么樣了？這個月用上沒問題吧？”“我們部門盡量做吧，你也知道銷售系統那邊最近任務比較重，這個月應該可以完成財務系統升級。”黃潤林猶豫了一下，回答道。放下電話，黃潤林把財務系統項目經理馬赫叫到辦公室。
馬赫急匆匆走進辦公室，顧不得坐下，便對黃潤林說：“黃總，我正要為財務系統完善工作的事找您呢，我們財務系統的業務改進近期是很難實現了，單單管理平臺日常維護這一塊就已經讓我抽不出身來了。”
“賈立在做什么，不是他和你共同完善財務系統嗎？”黃潤林問。
“我一忙起來他就不見了，開會發言他也總說自己對公司財務業務還不了解，什么都讓我做決定，倒是對銷售系統項目那邊挺積極的，說他也不聽。”馬赫有點不屑地說。
“是嗎，看來他是有點不務正業，我曾經讓他提過一些銷售系統開發意見，但也是過去的事了，看來需要我把他也叫來咱們重新分配一下工作任務。”黃潤林提高了語氣。
“黃總，您先別急著叫賈立過來，我有個建議，我看還是連利懂財務系統，讓他回來幫我，財務系統改進應該能很快完成。”馬赫說道。
“咱們部門的近期業務重點在銷售系統上，你把他調來，銷售系統項目還怎么做，你還嫌咱們部門的任務不夠重嗎？”黃潤林有點生氣。
“黃總您也別著急，我看……”“好了，我叫秘書把賈立叫來咱們溝通一下，你先坐下等一會。”黃潤林打斷了馬赫的話。
錯在賈立？
辦公室的門“咚咚”響了兩聲，賈立推門進來坐在馬赫對面的椅子上。
“賈立，我招聘你來財務系統項目組，是讓你來公司做財務系統完善項目，這是你的職責，希望你能配合馬經理，協助他完善系統。”黃潤林表情平淡地說。
“黃總，不是我不想幫馬經理，是我財務流程方面真的不懂呀，馬經理又很少和我溝通，我是無從下手呀……”
“我知道你的軟件研發和維護能力很強，但是我們公司也是有規章制度的，你經常遲到早退是怎么回事？”黃潤林不想聽完賈立的辯解。
“就是的，我上班時你都在干什么，聽說你整天跑到銷售系統項目部那邊，你到底是誰的助理呀？”馬赫也不依不饒地質問。
“黃總不是我不想做，自從我到馬經理團隊他就沒讓我了解財務系統流程，我想他當時可能忙顧不上，但是他不忙時，倒是和銷售系統項目助理連利在一起。那2次早退記錄都是我去幫銷售系統項目上線跑咨詢了，我去銷售系統項目部起碼是給咱們部門建設出力，為公司服務，我倒覺得銷售系統某人經常跑到財務系統團隊說閑話才是不務正業。”賈立和馬赫橫眉豎目，針尖對麥芒。
馬赫，這到底怎么回事，誰經常跑到你的團隊不務正業？”黃潤林質問著。
“黃總，我看是賈立自己不做為還想拉別人下水吧。”馬赫解釋到。
“我看不是吧，那個連利可是你的老部下、老親信了，我從來沒看他來財務系統團隊干過什么好事，每次都說銷售系統項目團隊的這不行，那不好的話，還說什么領導英明團隊才能干好，我看財務系統的氛圍都被他帶壞了。”賈立不吐不快地說著。
“黃總，連利財務系統業務熟練，經驗豐富，幫我改善財務系統，這您是知道的。”馬赫轉身指著賈立說，“我看是你在破壞財務系統團隊的風氣，你跟某人才是老部下、老親信……”
“好了好了，你們都別吵了，上午9點鐘，除了銷售系統項目組，你們財務系統項目組一起來大會議室開會。”黃潤林半吼著，氣得兩耳嗡嗡響。
不甘心的連利哄走了馬赫和賈立，黃潤林望著窗外陰沉的天氣，回想起一年前：當時公司的管理系統混亂不堪，不成體系，他提出建立協同業務平臺的想法，并且從財務系統首先下手。在這一年的調研開發過程中，馬赫和助手連利一直兢兢業業，加班加點地與財務部門進行需求溝通，實踐管理平臺構建。終于趕在年前管理平臺上馬，財務系統也基本建成。
新年前，公司開了表彰大會，馬赫升為管理平臺維護與財務系統負責人，但公司希望年后一個月內，財務風險管控升級能夠盡快進入財務系統運行。過新年黃潤林沒怎么休息，一直籌備和組織構建銷售系統團隊。年前連利的工作業績讓黃潤林覺得他可以勝任團隊的主力，這讓連利也興奮不已。
但鄭才和賈立的到來讓黃潤林放棄了提拔連利做銷售系統項目負責人的想法，當時他也考慮到這可能會是問題，但考慮公司整體利益和目標實現，黃潤林讓鄭才做銷售系統研發組長，連利做協助。當時連利也沒有反對，黃潤林覺得連利是個識大體、甘奉獻的員工，承諾今后晉升首先推薦他。
一個月之中，沒想到連利變得與之前大相徑庭，他不再有那種甘愿默默無聞，努力工作的態度，開始拉幫結派，尤其愿和現在財務系統管理馬赫團隊的同事們混在一起。銷售系統項目團隊的員工都看出連利是不甘心，成心拖團隊后腿，氣氛也被他搞得人心渙散。
惱人的小團體
外面電報大樓九點鐘的報時剛剛響起，黃潤林正想著開會的事情，辦公室里響起了電話，他條件反射式地拿起電話。“潤林，你那邊財務系統和銷售系統的進展如何？財務總監說等你那邊的財務系統一完善，他們那邊馬上投入使用，估計財務申報審核能提高不少效率吧？還有銷售系統怎么樣了？”黃潤林回答運營總監的話還是和當初承諾的一樣，掛掉了電話，他自己開始苦惱起來，目前自己部門兩個團隊的混亂，到底財務和銷售管理系統還能不能按期完成？
當初黃潤林把賈立分配到馬赫的團隊也是考慮讓新來的員工和老員工互相學習，增進彼此感情，賈立的技術和經驗能讓馬赫了解更多管理平臺經驗和趨勢，賈立也從團隊中能了解更多公司管理體系和財務知識。考慮到要把賈立也分配到鄭才的團隊，更容易造成兩個系統間小團體利益，不利于今后公司管理平臺業務的發展與合作，黃潤林的好意沒想到會帶來了交叉式的復雜小團體利益和矛盾。
黃潤林想，會上是直接把工作重點調到財務系統完善還是繼續以推進銷售系統構建為核心？但更關鍵的是如何處理馬赫、連利和賈立、鄭才之間的對立小團體關系和他們所代表的小團體利益？想起早晨看到毽子在空中飛舞，眾老人齊心協力的畫面，黃潤林想，面對目前急切緊張的工作任務，團隊的利益該如何協調？
點評人物郭海 人民大學商學院企業管理系
“該公司的CIO應學會聆聽兩個項目團隊的抱怨，引導團隊成員換位思考，鼓勵成員們樹立大局觀意識，并率領兩個團隊積極尋求解決問題的辦法。”
團隊建設是一項重要的領導技能。一個高效的團隊不僅應該有清晰的團隊目標，也需要團隊成員間保持良好的溝通，達成一致性的承諾并建立起相互信任的關系。而這些高效團隊特征的培育均離不開恰當的領導。
作為一家公司的CIO，他不僅應該具備信息系統建設方面的專業技術能力，也應該有培養團隊建設的管理技能。特別是，他需要充分發揮一名管理者的領導和計劃等職能，而這也正是出現本案例中所描述的“小團體利益和矛盾”現象的主要癥結所在。
我認為，本案例中的CIO在領導團隊的過程中存在的最大問題是與團隊成員間缺乏有效而及時的溝通。無論是通過組織的正式結構或層次系統進行的正式溝通(例如，召開會議、上下級間定期的信息交換)，還是通過正式系統以外的途徑進行的非正式溝通(例如，與團隊成員的任意交談)，都有利于團隊目標的實現。
在本案例中，企業的CIO與其下屬團隊間既缺乏正式的溝通也缺乏非正式的溝通。一方面，溝通的匱乏導致CIO對銷售系統和財務系統這兩個項目的進展狀況缺乏了解，直接影響到項目進度。因此，該CIO在詢問項目經理后才發現項目可能無法按計劃完成。另一方面，溝通的不足使得CIO無法把握團隊成員的工作動態和思想變化，導致“小團隊意識”不斷蔓延，最終侵蝕了兩個項目團隊的工作氛圍，導致項目很難繼續進行下去。
此外，本案例也暴露出該公司的CIO存在其它幾個方面的不足。首先，該CIO可能并沒有敦促兩個團隊制定詳細的項目計劃，尤其是缺乏必要的項目跟蹤和反饋機制，這反映出其在項目規劃方面考慮的不夠周全。其次，該CIO處理問題與解決沖突的方式欠妥當，缺乏領導藝術。比如說，在得知銷售系統可能無法按期交付后，他對待項目經理的態度異常蠻橫，缺乏冷靜且傾聽能力不夠，這也直接導致該項目經理產生抵觸情緒，溝通難以繼續。
解決本案例中出現的矛盾的根本途徑還是溝通。我認為，該公司的CIO應學會聆聽兩個項目團隊的抱怨，引導團隊成員換位思考，鼓勵成員們樹立大局觀意識，并率領兩個團隊積極尋求解決問題的辦法。事實上，一個高效團隊的建設不僅需要領導者具備良好的計劃制定與監督職能，以為團隊設定明確的目標和目標實現的計劃、途徑與手段;也需要領導者充分發揮其領導職能，并通過有效的溝通、恰當的激勵以及個人魅力的發揮鼓舞團隊成員為達成團隊目標而奮斗。
而對企業的CIO來說，重要的也許并不是技術能力，而是領導才能。
點評人物
趙春雨 上海誠美化妝品有限公司CIO
“目前，最有效的解決方式是在會議上向兩個項目組的四個關鍵員工道歉，重新調整安排。”
從本案例來看，主要問題是出在CIO黃潤林自己身上，一是沒有很好的理解人性的基本問題，考慮不全面、不平衡，從而導致了個人和團隊利益的沖突;其二是時機把握不準，項目繁忙緊張的時段里加入了影響效率的因素;其三是沒有有效激發個人和團隊的需求，導致項目組內部和外部的對立。
目前，最有效的解決方式是在會議上向兩個項目組的4個關鍵員工道歉，重新調整安排，按照過去熟練的組合進行項目工作。這樣既可以保證兩個項目的成功實施，同時通過適當壓力使兩個項目組在大的方面互相配合、互相競爭。這個原則是急則治標、緩則治本。目前銷售系統和財務系統都是非常緊急的業務項目，又是信息部門的重要對外任務，不能讓信息部門內部的問題影響業務開展。并且，內部的互相學習、互相備份的問題不是一個非常緊急的事情，同時，這么做還有很多副作用需要控制，難以很快的處理和平衡，需要較長的時間和細致的工作。
從一般情況來看，小團體利益、個人利益和技能保護等思維是非常普遍存在的，也是一般工作中的基本現象，既有實際客觀原因也有個人心理因素。求個人發展、保護和獲取個人利益、降低個人風險是一個員工基本的思路，如果采取的措施不能夠從這些方面讓員工滿意，就會產生強烈的抵抗現象。由于這是普遍的現象，避免或者有效利用這些因素是完全可以通過細膩的工作活動來實現的。
黃潤林用交換助理的方式想達到“相互學習”的目的，這個方法未免太“簡單粗暴”了，極容易導致相互監督、壓制發展、相互“偷”技的負面情緒，不僅不能達到目標，反而會影響項目的實施。
其實，沒有必要把原來合作很好的兩組人員拆開，目前項目成果還是第一位重要的，“發展”就是看項目結果;兩個項目的“成果”互相競爭，可以實現很好的業績。至于互相學習，做AB角等，是屬于非緊急問題，可以緩而執行。通過競爭發展、獎勵項目成果，使兩個組都感覺得到重視，既有發展，又有個人的利益和地位獲得，也沒有什么個人風險，確保項目的高效率和高質量完成。
至于以后的互相學習、業務AB角等，可以通過適當的機會或者項目，進行有效的合作和競爭，從而促進學習和公平競爭，選出優勝者進行提升和獎勵，降低企業風險。■<
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