宏三總裁陳斌：2010年IT零售的賽點

經過一個多月的緊張籌備，第十一屆南京珠江路電腦節暨珠江路電腦誠信品牌服務社區行活動已經于本月26日(上周六)正式開幕，其間，本報對本屆珠江路商會會長單位宏圖三胞進行了專訪，以下為對總裁陳斌先生的訪談實錄。

記者：當前經濟環境不好，很多企業都在想盡辦法來縮減開支，而業務重心早已走出珠江路、走向全國的宏圖三胞卻挺身而出，擔負起本屆珠江路商會會長單位的重任，是出于什么樣的考慮？

陳斌：這不是企業成本的問題，而是企業責任的問題。從上個世紀末到現在，國內專業連鎖行業的“第一個十年”已經結束，十年就意味著一個時代，是可以做一個階段性回顧和總結的，在過去的十年里，由于國內企業家精神整體上處于萌芽和培育的狀態，以追逐利潤最大化為核心訴求的純商主義幾乎主導了國內連鎖行業在第一個十年里的全部發展，直到最近幾年，企業社會責任缺失的問題才開始受到了廣泛的關注。

在接下來的“第二個十年”里，我們相信“企業責任”將會取代“純商主義”而成為主導這個行業發展的新力量，任何一個企業都有義務承擔起這個社會所賦予的各種責任。作為一家從珠江路、從小商戶發展起來的本土企業，宏圖三胞今天的行業地位、企業規模都已經得到了國內嚴酷商業實踐的反復檢驗和廣泛認可，我們做珠江路商會會長單位，這本身就具有示范意義，對于目前依然在珠江路艱苦創業的中小企業而言，我們的發展模式和發展經驗都將具有可供參考和借鑒的樣本價值，這也算是對珠江路、對政府的一個回報吧，至少我們自己是這么理解的。

記者：現在，在幾乎所有企業家的語言系統中，“經濟危機”已經是一個無法被繞開的話題，而在此前的眾多媒體報道中，IT行業似乎是一個被沖擊最嚴重的行業之一，作為一家大型IT零售企業的總裁，您是怎么看待這個問題的？

陳斌：這個問題可用兩句話來概括，第一句是“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，首先，這次經濟危機的確對東部一線大城市的IT消費造成了較大沖擊，消費者的PC換機周期開始變長，但與此同時，經濟危機在去年第四季度導致了大量中西部農民工(攜現金)返鄉，加上當地經濟的外貿依存度較低，受沖擊比較小，其IT消費需求反而逆勢強勁增長，因此，包括宏圖三胞在內，很多東部企業都開始真正意識到了中西部地區的商業價值和投資價值，這將在客觀上成為推進國家“西部戰略”順利實施的助推器。

歷史經驗表明，每一次經濟危機都蘊育著行業格局調整的重大契機，這次也不例外，本輪經濟危機嚴厲打擊了以代理商為核心的中間分銷模式和以電腦城為代表的粗放型商業形態，二十年來，國內IT渠道領域第一次有了扁平化、規范化、精細化的緊迫需求，零售企業歷來扮演著產業資金安全回流的咽喉作用，近年來，具有統一品牌、規范管理、扎實基礎、銷售規模和資金優勢的IT專業連鎖企業近年來迅速崛起和長足發展，具有更強的抗沖擊能力，能夠更好的擔當中國IT行業的終端防火墻，這實際上意味著國內IT流通行業生態演進的先決條件已經具備，如果沒有這次經濟危機，這些先決條件的基本具備可能至少要推遲到三至五年以后。我們有理由相信，在未來，上游廠商必將更加主動地發展和維護最底層零售渠道，以期最大限度的靠近市場，靠近消費者，在此前提下，廠商與零售商之間的合作將以雙贏為核心，變得更加緊密，更注重長期承諾和價值提升。

第二句話就是“外行看熱鬧，內行看門道”，對于消費品行業而言，經濟危機的一個最重要表征就是終端需求受到抑制，但導致這一現象的原因實際上是多維的，比如，從去年四季度到今年一季度，PC廠商大力削減庫存，并對新增定單極為謹慎，由此引發了一系列連鎖反應，上游元器件、液晶面板等周邊配套產業也紛紛縮減生產計劃，整個供應鏈開始全面收縮，但到了今年第二季度，終端需求開始企穩，供應過剩瞬間就轉化為供應不足，市場吃不飽的局面一下子徹底打亂了整個IT行業的供應鏈節奏，最終無奈放空了很多本應爆發出來的消費能量。

這就是所謂的供應鏈“牛鞭效應”，由于中間冗余環節過多，信息在層層傳遞中衰減嚴重，終端環節的一個很小的需求波動往往會在上游廠商那里放大為劇烈的反應——如何精準的把握終端信息和市場節奏，已經成為橫亙上游廠商面前的一個共同困擾，僅就今年二季度而言，不是終端需求被抑制，而是市場沒有被喂飽，因此，統計學意義上的IT消費數據疲軟與其說是由經濟危機造成的，不如說是由牛鞭效應造成的，即信息失真、計劃失靈、節奏失調、反應過度。

與西方發達市場相比，國內企業用戶的IT信息化建設水平普遍較低，同時在消費用戶領域，IT產品正在快速完成從奢侈品到生活必需品的轉變，但整體PC普及化率依然低于3%，因此，國內IT市場整體上依然處在一個需求剛剛覺醒的歷史性上升周期，龐大的成長空間和強勁的成長慣性足以抵消任何市場波動，僅一個江蘇省就有近8000萬人口，這幾乎相當于法國、澳大利亞的人口總和，加上國內正在發生的世界上最大規模城鎮化運動，各級政府也在積極應對經濟危機，所以我找不到任何悲觀的理由。

記者：剛才您在分析中提到了以信息失真、計劃失靈、節奏失調、反應過度為特征的牛鞭效應，這是國內IT供應鏈一個巨大效率黑洞，作為這一行業的領軍企業，宏圖三胞對此有何舉措？

陳斌：直供，這就是我們的解決方案，而且我們是行業內第一家提出并成功實施直供模式的零售企業，早在今年第一季度，我們就與方正簽訂了業內第一份直供合同，緊接的是聯想、惠普、戴爾、東芝等等，目前我們已經和業內幾乎所有主流PC廠家都完成了直供協議的談判，并且均已進入實施階段。

作為直供模式的創導者，和別人奉行“做得好不如說得好”的理念不同，我們堅持“說得好不如做得好”，雖然在一季度就開始了直供，但后續要對接雙方的信息流、資金流、物流，要大幅調整雙方的組織結構和信息系統，理順這些工作持續了大半年的時間，所以今天也是我們第一次公開解析自己的直供模式。

直供模式的最明顯特征就是供、需雙方繞開了中間分銷環節而直接對接，避免了不必要的利潤分流，對于這部分擠出來的利潤，我們將視情況而定，既可提升自身盈利，又可讓利于消費者，我們很多直供產品的價格優勢已經超過了國內知名B2C企業，但對于直供的理解如果僅僅停留在這一點上，那就比較外行了。

對于我們自身而言，直供模式可以倒逼我們在需求預測、銷售計劃、產品規劃、定單節奏、到貨準確率、庫存周轉、科學定價、利潤控制等關鍵指標上不斷提升，我們內部把這些指標視為做IT零售的關鍵能力，經過大半年的持續改進，從廠商方面的數據來看，我們在這方面已經大幅度領先于業界平均水平，部分關鍵指標則要領先一倍以上， IT零售行業說到底拼的就是這些，我可以認真的告訴你，關于直供，我們在時間上要領先對手將近6個月的時間，而在一些關鍵指標上我們至少要領先對手12個月。

需要說明一點，直供從來就不是我們的目的，它只是一個初始的平臺，走順以后，我們就可以騰出手來做一些其他更重要的事情，這才是我們的最終目的，這些事情已經列入我們2010年發展規劃，只是現在我還不便于透露太多，保留一點。

記者：剛才您很詳細的分析了宏圖三胞所創導的直供模式以及它對于你們企業自身所產生的影響，請問這一模式對業界產生了怎樣的影響？

陳斌：客觀的說，一季度我們率先與方正簽訂直供協議以后，雖然引起了圈內的高度關注，但是并沒有立即引發業界大規模效仿，大部分廠商都在觀望，直供不是在談判桌上把新的交易規則一一敲定那么簡單，而是對這一領域延續了近20年的行業規則的徹底顛覆，這不僅需要合作雙方的勇氣、誠意、執著，更須要雙方在組織結構、制度流程、人員配置等方面做好充分的論證和準備。讓我們欣慰的是，經過大半年的時間，我們的直供模式已經得到業界的高度評價，局面迅速打開，競爭對手也開始全力跟進，在這個過程中，宏圖三胞首倡直供的示范意義和樣本價值是不可取代的。

對于這個行業而言，直供將推動這個行業從“以產品為中心”到“以顧客為中心”的升級轉型，以客戶為中心的發展模式強調要高度關注來自客戶端的各種有價值信息，并以此來指導產品規劃、市場推廣、消費行為研究、科學陳列、方案銷售，這就要求整個行業必須修正一個被倒置了很久的邏輯：我們不是通過價格出售我們的產品，而是通過產品出售我們的價格，這種模式發展到極致就是“價值競爭”。在這個過程中，零售型企業將真正成為整個供應鏈收集、分析、反饋一線市場需求信息的中心樞紐，并以此來推動國內IT行業進入到全新的供應鏈競爭時代，雖然這將是一場艱苦的探索過程。

對于上游廠商而言，通過與我們進行信息流、物流、資金流等的無縫對接，在提高整個供應鏈效率的同時，更可大幅降低自身的渠道成本支出，真正實現“Win-Win”局面，想盡一切辦法為合作伙伴減負，這既是我們的企業責任，也是一個渠道附加值的問題，如果一個渠道無法為它的合作伙伴、為整個供應鏈創造附加價值，被淘汰就是必然。

記者：您如何評價國內連鎖行業在“第一個十年”里跑馬圈地式的擴張？

陳斌：不同的行業有不同的特點，不同的企業有不同的價值取向，不同的決策者有不同的策略計劃，所以在確定企業發展戰略的時候，有的企業會把規模放在第一位，有的企業會把效率放在第一位，在過去的十年里，宏圖三胞明顯屬于后者。

連鎖企業較容易在規模上快速做大，這對于決策層來說，確實是一個極大的誘惑，但在大家都想做大而采取相同擴張手段的時候，結果可能只有一個：規模不經濟。很多企業都把增長當成長，把擴張當發展，而沒有認識到，成長其實都不是一種自發的趨勢，而是一種主動的能力。越來越多的跡象表明，這個行業的未來將不再是漸變的，而是突變的，你贏得了“第一個十年”，你不一定就會順理成章的繼續贏得“下一個十年”，日本連鎖行業就基本遵循了這一規律，行業領頭羊平均每隔八至十年就要更換一次。

所以，我們與其追求第一，不如專注唯一，如果我們做到了唯一，我們也就在事實上做到了第一。在過去的十年里，我們一直致力于打造自身獨特的組織體系、價值體系、知識體系、人才體系，并以此來實現對我們自身核心競爭力的差異化建設和強化。

記者：您如何展望2010年的國內IT零售行業？能為我們描述一下宏圖三胞在明年的基本發展思路嗎？

陳斌：2008年以來，經濟危機深度爆發，IT零售行業與其說是遭遇了衰退，不如說是受到了震動，尤其是精神層面的震動，整個行業實際上進行了一次深刻的集體反思，作為這次反思的最大成果，直供、電子商務等行業標志性拐點大規模出現，以產品為中心的策略正在迅速被以客戶為中心的策略所取代，行業價值重心首次開始沿著供應鏈向下端(靠近終端市場的零售環節)迅速移動，國內IT行業第一次走到了從“價格競爭”到“價值競爭”的臨界狀態；同時，主導國內IT連鎖行業長達十年的“線性發展模式”終于宣告結束，諸多跡象表明，從行業現實到廠商意愿，行業變革所需的各種關鍵條件已經具備，這就是2010年這個行業最大的戰略性機遇。

作為一家大型IT零售企業，我們擁有更多具有巨大戰略性成長空間的藍海業務，比如紅快服務、SMB、周邊產品、PB業務、電子商務等等，這些都讓我確信，十年磨一劍，2010年就是國內IT零售行業的賽點，而這個賽點屬于宏圖三胞。

記者：作為一家從珠江路成功發展起來的本土企業，您對珠江路今后的發展有哪些好的建議呢？

陳斌：北有中關村、南有珠江路，這是在國內IT行業流傳了很多年的一句諺語，但最近幾年以來，相對于中關村的高舉高打而言，珠江路的發展確實差強人意，一直沒有自己明確的功能定位和清晰的發展路徑，企業形態比較單一，低水平重復建設比較嚴重，這實際上是社會資源的巨大不經濟使用，珠江路也因此沒有形成一個良性的、穩定的IT生態圈，更多的是靠著各個企業自身的素質來靠天吃飯。

但讓我們高興的是，最近各級政府紛紛加強了對珠江路發展的重視和規劃，我們相信這個局面會很快得到改觀，如果說有什么建議的話，我覺得有兩點可能比較重要：一是建立一個科學的、充滿活力的企業引入和退出機制可能要比引入幾家優秀的企業更為重要，珠江路不應簡單的是一個IT企業的空間聚集地，更應該成為一個優秀高新技術企業的孵化器；二是要充分重視龍頭企業的輻射效應和樣本價值，爭取培育出幾家有廣泛影響力的明星企業。